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共生时代,你的企业具备这些共生特征吗?

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共生时代,你的企业具备这些共生特征吗?

我们要用什么样的组织方式去应对互联网?

  本文首发自陈春花教授唯一官方公众号:

  春暖花开(CCH_chunnuanhuakai) 经授权转载

  

 

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  我在2012年开始,经过六年的时间,在调研这么多企业的过程当中,我感受到在组织管理当中必须讨论的一个话题:

  就是互联网技术下企业所面对的不确定性,我们要用什么样的组织方式去应对它。

  实际上是今天我们很多的企业,没有让整个组织转变成能够应对这样不确定性和变化的方向。

  

 

  ▲我们应该用什么组织方式应对这个时代?

 

  我们怎么来看这个时代的过程?我就从以下几个角度给大家做一个解释。

  第一,我们今天这个时代,几乎每一个企业在今天都没有办法独善其身,表面无序但是又深度关联。

  第二,没有什么注定成功的金科玉律。今天因为互联网技术以及消费习惯的改变,非常多的行业都被重新定义。

  第三,没有办法知道到底什么在变或者什么东西在挑战。

  如果组织要回答这个时代所带来的挑战,这三个是我认为各位需要非常关注的挑战。

 

  2

  因为这样一个挑战,我们的组织方式可能就要做出调整。那么这个组织方式的调整就是共生。

  我为什么会提出共生这个概念?

  第一,今天有一个非常有意思的变化,企业绩效的影响因素由内部移到了外部。

  也就是说当你把你自己做好的时候,不见得你有绩效。

  因为常常会有一个不做你这个行业的人跑来做你这个行业,然后不用你的游戏规则,这时候你发现你做好,也被别人给调整了。

  那这时候就需要大家懂一件事情,你的绩效来源其实已经移到了外部。

  就像《新华日报》,你就会发现真正调整纸媒的不是原来的纸媒,是数字媒体和新媒体。

  当数字媒体和新媒体出现的时候,你就会发现这个行业很多游戏的规则,其实是完全改变的。

  如果用全媒体的概念来做,《新华日报》设计做得非常好,这实际上就是内外之间要完全去做融合。

  如果你仅仅是把自己做好,你不能做好。你必须去看到影响因素,它其实是移到了外部。

 

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  第二,在今天仅仅做分享是不够的,必须还有能力去做协同。

  如果你仅仅是做分享,你只能得到价值本身的共鸣,但是它并不产生新的价值。

  当我们真的要产生新的价值的时候,我们必须要有一个协同的力量,帮助新的价值被确定下来,所以它必须是一个命运的共同体。

  

 

  ▲形成命运共同体,产生新的价值

 

  如果不能够形成命运共同体,而仅仅是我们本身不断告诉别人我们的价值是什么的时候,我们实际上没有办法真正解决在今天的成长和价值的问题。

  我们如果要跟别人去做合作的时候,其实最重要的是什么?就是谁专业,谁做得更好,谁应该说了算。

  如果别人专业,别人做得更好,别人说了算的时候,其实你跟他结合在一起的时候,价值才会更大,这个我称之为机会协同。

  我在2015年、2016年常常说的一句话,如果你告诉我你的对手是谁,我基本上就会认为你没有什么机会。

  如果你告诉我你跟谁合作,我认为你不会有太大的问题,所以我们今天所讨论的其实就是协同的问题。

 

  4

  我提出共生型组织的几大特征,你可以对照一下你的组织是不是具备这些特征。

  第一个叫做互为主体性。

  我们之前所习惯的,就是你是主体,其他人是你的供应商,或者是你的分销商。

  我今天建议大家有一个改变,这个改变是什么?你跟别人之间你是主体,别人也是主体。

  就像老师跟学生,之前是老师读书比学生多,所以老师说什么学生其实是不太敢质疑的。

  但是今天学生知道的资讯比老师多,他们拥有的资讯比老师多,你要利用和借助他们的资讯去讲你的道理。

  这个时候我们双方才可以共同进步,这个就叫互为主体。

  大家一定要学会一件事情,如果我们不能互为主体的时候,在战略和组织上的挑战会非常大。我们会看到更多的企业愿意在共同的状态下成长,而不依附于谁。

  接下来,整体多利性,也就是说,在你的帮助下,让更多人获取利益发展和机会。

  2018年,「双11」一天的销售额可以超过4000亿,因为它让所有人都得到了利益,从生产商、淘宝小店、消费者,到配送的快递公司。

  这是一个用共生概念,做节日的设计。

  另外,我们在谈共生的时候,利益先放下,必须是一个整体的多利,然后柔韧灵活性和效率协同性。

 

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  最后,我们聊聊打造共生型组织需要改变的两个认知是什么。

  第一个是,组织要像水一样,打开两个边界:员工边界、顾客边界。

  今天年轻有能力的员工,一定要流动。

  

 

  ▲年轻有能力的员工,一定要流动

 

  2016年20家明星公司的人才迁徙,从阿里跑到腾讯,从腾讯跑到百度,从百度跑到饿了么,然后再去美团,从美团又跑到华为,华为又去网易…人是流动的。

  另外一个概念是什么?

  打开顾客边界,如果你认为顾客只买你的一样东西,比如居然之家,原来只是卖家具,但是今天几乎所有的家具卖场都叫智能家居设备。

  因此在2018年它的销售额增长速度非常快,原因就在于它开始做整体解决方案。

  当你把这一系列东西做出来的时候,顾客边界其实就是在扩大了,这也是为什么很多行业都被重新定义,其实它的价值重新被释放。

  第二个,要改变的认知叫「慢就是快」。

  大概在四五年前,我参加一次论坛,一位企业界的朋友提问,他做纺织行业接近30年。

  互联网来了之后,不知道该做什么,如果继续投设备下去,肯定亏损,他就想换一个行业。

  我告诉他,如果原来的行业做了接近30年,你都认为没机会了,我相信你再换个行业恐怕也很难有机会。

  所以反过来我是想告诉各位,如果你有你的不可被替代性,今天的机会一定会是你的,因为互联网最终要赋能给产业价值。

  从2015年开始,我个人认为其实是传统产业的机会来临,在2015年之前,机会是互联网的企业,因为做消费端的。

  但是在2015年之后,一定是产业端的互联网,如果你可以把不可替代性做出来,就有能力与别人共生。

  这是我称之为认知调整,第一个与员工和顾客共生,第二个更多地在产业之外的企业去做共生。

  当你达到这两个认知的边界,也就能进入共生性组织的境界。

  今天,我们并不需要去预估不确定性是什么,更加需要确定的到底是什么,一定要向内求得力量,向外获得共生,这是一个全新时代的开启。祝福大家!

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