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4月23日，成立仅1年的瑞幸咖啡正式在美提交IPO招股书，计划登陆纳斯达克。
作为2018年最具争议的新零售企业，亏损近10亿还计划上市，自然会引来更多的争论。
我询问了身边的一些企业家的看法，大抵分为两派：
一派觉得瑞幸这是“班门弄斧”，背负10亿亏损，竟然想上市，2019怕是再难翻身;
另一派则认为瑞幸“青出于蓝”，能凭着新商业模式抢占行业大佬星巴克的“地盘”，未来可期。
要我说啊，能被争议总是好的，一家企业能被高度关注，甚至被争议，而不是被定论，就说明这家企业的生命力以及潜力不同寻常。
再者，如果我们要彻底研究一家企业的模式可不可行以及未来的发展，不能只看现在的局面如何，更应该“刨根问底”“追溯根本”。
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今天我们谈瑞幸，就免不了谈瑞幸与星巴克之间的竞争，它们的战争绝不是简单的市场份额之争。
更是一场商业模式之争，而差异化的模式核心就在于定位的不同。
这也是瑞幸做的最聪明的一点。
星巴克一直主打“第三生活空间”，倡导提供最优质的咖啡和服务，也是凭借这一点，俘获了大批中国用户。
如果瑞幸也走这条路，最好的结局不过是千年老二。
所以瑞幸团队在最初定位市场的时候，就特别重视“对立定位”。
什么意思?就是找到对方强势中的弱点，在定位自己的时候，强化对手的这些弱点，把对手逼到不利的竞争位置。
瑞幸具体怎么做的呢?
第一，分析市场环境，了解中国咖啡市场的年增速为15%-20%，而全球仅为2%。
第二，分析产品需求，了解到全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%;而中国速溶占比84%，现磨仅占16%。
第三，分析竞争对手，了解到星巴克目前面临两大瓶颈：价格太贵以及购买不方便。
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这些分析说明什么?第一，中国的现磨咖啡市场还很大潜力，第二，瑞幸只要改变“价格高，不便利”的瓶颈，就能与星巴克形成对立，形成定位优势。
所以你能看到最初瑞幸疯狂地干着三件事：
第一件，疯狂烧钱补贴用户，把产品价格降下来;
第二件，疯狂开店500家布局，在一线城市商业区建立最基本的网点密度，解决便利的问题;
第三件，把“快取店”作为核心，而不是外卖店;找气质明星代言，保证瑞幸咖啡不掉价。
干好了这三件事，才有了瑞幸今天的上市。
也正是因为有了这些定位，才能瑞幸明白他们的目标客户不是咖啡的爱好者和真正懂咖啡的人，而是亟待解“咖啡价格和便利”问题的这群人。
所以可以说，星巴克赢了口味，但瑞幸赢了定位!
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过去，我们很多企业对定位的认识总会存在一个误区：一提定位，就会率先基于用户的角度，过分重视产品品质的反馈。
事实上，多角度的数据分析才能完善企业的定位。
互联网是“无界”的，所以更需要我们用“无远”的思维，去聚焦某个领域，去做针对性、精准的定位，把企业的产品、服务，定位到细分市场、利基市场里去。
比如我们的学员企业迈世信息技术，就把自己定位为机房监控标王。
针对性挖掘机房监控主机的新应用场景，然后组合成新的解决方案，获得联通，苏州电网，农业银行，新加坡很知名的动环监控厂商linkwise等超级大订单。
而定位从哪里来，跟瑞幸一样，从数据分析中来。
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比如，通过对订单大小的分析，把订单分为三类：
1.小单项目2万以下，订单很多，但是技术服务时间最长，占比只有29%;
2.反倒是大单项目10万以上，订单笔数最少，但是技术服务时间最短，金额占比却有42%;
3.而2万到10万之间，金额占比有29%。
一通分析下来，马上就知道其实大单项目才是最终保障我们利益的重点。
所以他们今年启动了一个计划，叫“融合强资源客户”，专门针对2万以上订单的客户寻求合作。
再比如通过对新老客户的分析，他们知道72%的业绩来自于新客户，28%的业绩来自于老客户，并且新客户成交率大于老客户成交率7%。
这就促使他们要采取“全网布局”的方式大规模大面积的去搜罗新客户。
再比如，通过分析产品利润，给产品进行排名，从而选出主打的核心产品。
最后还可以通过分析竞争对手，比较对手的独立网站权重，体验度，图片等等，以及对手诚信通的实力，营销投入的占比等等。
来寻找他们的弱点，以此来完善自己的产品以及营销推广。
