在刚过去不久的“共生、破势、突围”论坛上，润米咨询创始人刘润老师就关于如何提高组织效率做了一番精彩的演讲。
那么在裁员、离职频繁的今天，刘润老师对如何把个人能力变成组织能力，提高组织效率的问题，又做了一番扩展。
1
在裁员、跳槽、离职频发的今天。
我们面临一个巨大的挑战——如何把个人的能力变成组织的能力?
你的公司有一个顶级销售，是你从第一天起就手把手带出来的，今天，他贡献了超过 20% 的公司业绩。
突然，他和你提离职，想换个工作，换种可能。
你很痛苦，这又不能怪人家，更痛苦的是，随之离开的，是他给公司贡献超过 20% 业绩的业务能力。
他的离去，几乎要把公司的命脉都带走了，怎么办?
解决这个问题，有一个非常好的方法，流程化。
什么是流程化?
简单地说，就是去拆解“这件事为什么能做成”。
2
一个销售冠军，是怎样从0开始拿下一个大单的?
如果能从开拓市场、客户洽谈、交易谈判、说话技巧、维护关系等方面，梳理提炼出关键的节点和流程，把这些步骤固化下来，那么“销售”这件事，就可能不再依靠天赋和感觉，变成连普通人都可以操作的“流程”。
但是，一个销售最重要的，除了能力，还有“资源”。
有的销售会人为制造信息不对称——不让老板见客户，不让老板知道和客户谈了什么。
他们打心眼里觉得，这些客户、资源、能力，是我自己的，不是公司的。
老板嘛，只要知道做了多少业绩，支付奖金就可以了。
这让许多老板脑袋直疼。
所以，有的公司就引进一些类似于客户关系管理的系统，要求每个销售将商务决策人，技术决策人的联系方式……
甚至就连会议纪要，都通通上传到系统中。
这是公司和人才之间，永不停息的博弈。
一旦流程化，个人能力就有机会慢慢变成组织的能力。
这么说也许有些残酷——一个职位的重要性和含金量，某种程度上就是看流程化程度的高低。
3
所以作为老板，要想办法流程化。
作为员工，要想办法提升自己的能力，成为在公司里有“特权”的人，这里的特权，是凭借自己的能力赢得公司权衡之外的空间。
优秀的员工，在特殊的场景下，总能有特殊的路径和方法，有随机应变的判断力，这就是为什么优秀的人往往脑回路新奇。
有才华的人往往比较偏执，因为他们的成功方法论，本身就是特立独行的。
所以有些公司，会给这样的员工更多灵活的空间，允许他们自由发挥。不是因为他们横，而是因为他们强。
最典型的例子就是阿里。
马云说自己不喜欢开会，开会要传递思想，要说服大家，太耗费时间了。
言下之意就是：马云在公司是绝对的领导者，他做的决定，可能是正确的，也可能是错误的，而员工的工作，就是不管错的对的，都必须做成对的。
如果把这种人流程化，反而限制了他的能力。
所以流程化导致的弊端，就是会损失掉一些极度聪明的人。
因此，为了留住最聪明的头脑和最有梦想的人，公司往往会选择“妥协”，给这些人一些“特权”。
用流程化保证大部分人不会犯错，同时给予创新的机会，用自由和试错给那一小部分人灵活的空间。
4
把个人能力变成组织能力，除了流程化，还有结构化。
什么叫结构化?
我会泡咖啡，你会装修房子，他很擅长花艺，但这三者看起来八竿子打不着，似乎毫无联系。
但如果把这三项技能结构化叠加在一起，我们三人说不定就能一起开一个咖啡馆了。
懂得把拥有不同能力的人结合起来，变成只有他们在一起，才会有的组织能力。
那么，如何帮自己的组织成功变身?
第一种模式，我们称之为“羽毛球双打模式”。
你一定看过羽毛球双打比赛，两人并没有特别明确的前后场区分，他们关注的是结果，是获得胜利。
两人通过大量训练，彼此信任，不断练习，找到配合感。
这相当于创业公司的合伙人，有很强的互补性。
是大多数创业公司一开始的选择，有时候刚踏上球场，甚至连球都不知道在哪里，创业的路径还不清晰，那也没办法，先干吧。
第二种模式，叫做“足球队模式”。
足球比赛，可比羽毛球比赛要复杂，有11个人。
这个时候，要职能分权。
于是有了不同位置，前锋、中场、后卫、门将……各司其职。
然后依靠战略，把每个人的能力，融合为团队的能力。
所以创业发展到了一定时期，就会发展成为足球队的模式，这个时候要频繁打仗，要不断调整自己的打法，赢得每场比赛。
5
第三种模式，叫做“交响乐队模式”。
交响乐队，那更复杂了，因为负责的部门多了，人也多了，所以交响乐队有更明确的分工。
这是更加典型的“职能分权制”，足球队在场上还能自由发挥，那交响乐队必须按部就班，否则演奏错了一个音，指挥的手立马就会指着你，告诉你，你错了。
如果说乐手们面前的谱子是公司的制度和规范，那么中间最有激情的指挥，就是公司的愿景和价值观。
第四种模式，叫做“军队模式”。
军师旅团营连排班，这是更严格的职能分权。
奖惩，行为极度一致，军人作风，就是听从指挥，快速反应。
军队式的管理方法，在企业中，除了有军旅背景的企业家喜欢使用，像任正非，王健林等。
这种组织能力非常牢固，每一个人都制定了工作范围和环节，无数颗螺丝钉汇聚在一起就形成了一台精密运转的仪器。
在过去，关于组织模式和管理，我们是站在山脚，仰望山顶，摸着石头过河。
一路披荆斩棘，这里走一走，那里看一看，最后好不容易才找到一条路通向山顶。
流程化，就是要复制这条路，从成功走向成功。
而结构化，是拼图，搭积木，构建不同的组织形态，获得需要的组织能力。
作为个人，要提升自己，才能获得“特权”，不被流程化束缚。
作为公司，要构建能力，才能活得更久，将命运把握在自己手里。
