今天，和大家探讨一个关于企业转型的问题。
转型是我们作为一家企业要持久发展，一定要经常考虑的问题。
我们今天讨论一个行业，这个行业也许很多人都已经忘记了，这个行业就是胶卷。
我相信一说到胶卷，大家一定会想起一家公司，叫柯达。
在不少老板眼里，柯达更是作为一个转型失败的典型案例，被我们反复地引以为戒。
但就在柯达宣布破产的时候，有一家跟柯达齐名的日本企业，却通过转型成功地活了下来，而且活的很滋润。
它是谁呢？这家日本企业，就是富士。
数据显示，富士2018财年销售总额约合 219.05亿美元，营业利润约合18.90亿美元。
同样是靠胶卷起家，胶卷的没落直接击垮了柯达，却没有击垮富士，它不仅活了下来，而且日子还过得蛮滋润的。
那么，富士是怎么做到的呢？
要知道，富士当年卖胶卷，还是从模仿和学习柯达开始的。
但作为后来者的富士，一直在自我研发的道路上狂奔。
到了1976年，富士凭借自研的高感度彩色负片胶卷F-II400，终于在技术上超越了柯达，富士也由此进入发展的快车道。
到了2000年，富士在日本的市场份额达到了70%，营业收入1.44万亿日元。
次年，富士的销售额首次超越柯达。
就在胶卷行业一片欣欣向荣之际，一片雪花却悄然掉落在胶卷行业的头顶上。
那是“雪崩”的前兆。
自2000年起，新数码技术的诞生，让胶卷市场遭遇重创。
世界彩色胶片市场每年以20-30%的速度下滑，仅10年时间，胶片的总需求量就跌至原来的1/10。
面对这场数码“雪崩”，富士胶片的副总裁青木良和做过一个比喻：
就像是一个汽车厂商，而世界不再需要汽车了。
那为什么这场“雪崩”连柯达都能击倒，就是击不倒富士么？
富士交出的答案只有两个字，转型。
当时的富士在CEO古森重隆的带领下，开始了大刀阔斧的改革。
这场改革，几乎把富士从一家胶卷公司，转型成现在的“多面手”。
富士的这场改革，其实就抓住了两个点：
一是提前研究、分析趋势，二是围绕自身的核心技术与核心竞争力，进行多元化发展。
我们先来说说第一个点，提前研究、分析趋势。
在胶卷销量全球萎缩之时，富士已经清楚地意识到，如果守在数码技术成像的领域里，销售额最多也只是数千亿日元规模。
要撑起这个万亿规模的“帝国”，富士必须做出选择。
富士胶片认为走出危机的关键是要确认公司所拥有的技术，在什么领域能够进一步应用这些技术。
通过将核心技术迁移，把人才、研发技术、资本，投入到和原来的核心胶片有关的技术，包括银（感光材料）的技术。
胶片的主要成分是明胶（胶原蛋白提纯产物），胶片片基是TAC膜，胶片厚度约为20微米，在这其中包含有20多层感光层、100多种化合物和各种功能性粒子。
富士循着公司的核心技术，重点向六个业务板块去发展，包括印刷、数码影像、医药品、化妆品和高性能材料等多个领域。
这就要讲到第二点，围绕自身的核心技术与核心竞争力，进行多元化发展。
在富士转型的同时，柯达也在转型，柯达怎么做呢？
它的做法是，涉足医药、授权贴牌生产数码电子产品，还是没跳脱出自己的“业务圈”。
相反，富士的做法，就要更彻底一些。
为了加快多元化转型，富士在2006-2012年间进行了13起并购，一半以上集中在医疗健康领域。
简单来说就是，跟胶卷有关且潜力大的领域，我都要做，就是胶卷这事，我不碰了。
我记得在柯达破产的时候，富士的CEO古森重隆说：
“我不希望去批评柯达，柯达是一个非常优秀的竞争对手。但在数码时代柯达的经营是有些迷失方向的。”
事实上，柯达也没做错什么，如果非要找出它做错了什么，可能就只是败在了路径依赖上。
什么是路径依赖？
它指的是，一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。
就企业经营来说，路径依赖就是，那些成就你的东西，最后可能毁了你。
只不过，历史的车轮，几乎有99.99%的时间，都是在路径依赖的轨道上持续前进。
而一家公司要想长盛不衰，必然要摆脱路径依赖的魔咒，要想摆脱路径依赖，就必然要转型。
但转型很难，绝不是几句话就能说完的事，企业要转型，还得先从这三个层面，来摆脱惯性思维。
首先，在战略层面，老板跟高层一定要有思想上的转变。
传统企业的老板，一路摸爬滚打走过来，忙于商场却忘了学习。
面对不断变化的趋势，用的是全是以前的一套路子跟经验，思维固化严重。
这个问题不解决，企业转型不过是空话一句。
所以，转型第一步，老板一定要带好头。
不管你是请外部的培训老师，还是自己投入到学习里，再带动企业上下调整思路也罢，要想转型，必先转换思维。
其次，在战术层面，小步快跑，快速迭代。
很多传统企业的老板一听到“转型找死，不转型等死”，会有两种做法：
一种是放弃转型，守着眼前一亩三分地；
一种是一上来就全部业务推倒重来，这两种做法算不上特别好。
转型固然重要，但转型更要“谋定而后动”。
把一切都计划好，每走一小步都要有阶段性的结果，让负责转型的一把手看到希望，小步试错，及时调整方向。
最后，在管理层面，新老人才要实现优势互补。
很多传统企业知道自己要往互联网方面转型，但做法却是：
找到懂互联网，拥有互联网技能的人才之后，让不懂互联网的老员工，去管理这群思想先进的年轻人。
结果年轻人不服，老员工不懂，一来二去，执行什么都执行不下去。
所以，转型期的人才配置，一定要找到一个平衡点，来把新老人才融合在一起，实现优势互补。
正常来说，一个团队中一定要有懂行业，资历深的人做顾问，来把关，也要有新的创意、新的想法、新的工具来赋能。
不然的话，就像给拖拉机装上火箭发动机，分分钟就散架。
说到底，转型听上去很美，但实际上很痛。
但在外部发生变化时，我们如果能够主动地去变，这本身就是一个很美好的事情。
而古往今来，无论多么伟大的企业，总会从辉煌走向衰落。
而那些能够活下来的百年大企业，大多经历过这样的“转型时刻”，实现绝地求生，再次走向辉煌。
