最近几年，败退中国的洋巨头，真的是数都数不过来。
而还没败退的洋巨头，也感受到了一股寒意，向来高冷的MUJI开始接连降价。
一向不依赖互联网的宜家，也开始触网，大家抱作一团，只想在中国市场继续深耕细作，少关点店。
可是呢，在这群入华的洋巨头里，就有这么个“奇葩”的存在。
别人疯狂关店，它就疯狂开店，别人遭遇电商狙击，它反而线上线下卖得一样红火。
光2017年的全球零售营业额，就达到110亿欧元，约合人民币857亿，全球开店上千家，光中国就有267家。
在它们的店里，店员会带着顾客一起练瑜伽，在里面你还可以打羽毛球，跑步，甚至是打高尔夫。
这家奇葩的体育用品公司，就是来自法国的迪卡侬。
在全球关店潮中，迪卡侬是怎样做到逆势增长的呢？
这里面有两个关键因素，一个是它整合产业链上下游的运营模式，一个是打造让进店顾客都能放开玩的用户体验。
我们先来说说它的运营模式，去过迪卡侬的人都知道，迪卡侬的产品价格很低，质量也还不错，这跟它的运营模式有很大关系。
在迪卡侬之前，中国体育用品行业有两种模式。
第一种是李宁、安踏这样的制造商，从设计、生产到经销商渠道一手搞定。
另一种是滔博、跨世这样的品牌代理商，手里同时运作多个国外品牌，通过布局终端门店提升渠道价值。
迪卡侬在体育用品行业就比较特立独行，它通过控制产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由OEM厂商完成。
这种模式，决定了迪卡侬做的是全品类覆盖，去到迪卡侬你会发现，无论你喜爱的运动再小众，你都不会空手而归。
讲完它的运营模式，我们来讲讲它的用户体验，它的用户体验实际上跟宜家没有太大区别。
比如宜家是随便你逛，迪卡侬是随便你玩。
比如宜家的门店很大，迪卡侬的门店也很大。
还有配套的篮球场足球场跟停车场，每个门店还得留出约15%的室内使用面积供顾客体验。
当然了，光是给地方让用户体验，是没办法打造超出同行水平的用户体验的。
这就要讲到迪卡侬的“杀手锏”——店员。
迪卡侬的店员特别在哪？
要知道，别人家店员的工作一般要推销产品冲业绩，但迪卡侬店员的主要任务，就是陪玩。
迪卡侬的店员大多都由专业运动员训练或有相关从业经历，你可以在迪卡侬免费学任何你想要学的运动，也可以找到专业的人士咨询动作技巧。
上海就有家迪卡侬，里面教顾客示范挥杆正确姿势的店员，这个店员是老挝前高尔夫球的国家队队员。
也许这些反常规的做法，看起来又笨又蠢，但做生意，还有什么比满足用户的体验，更理所应当的事呢?
虽然现在谈到用户体验这个词，很多企业都知道，甚至已经听到耳朵长茧，但能做得像迪卡侬这么好的，却很少。
那么，迪卡侬的用户体验我们能学吗？能学的会吗？
答案自然是否定的，走别人的路结果走进死胡同的企业太多太多了，我们要学的，是用户体验的“四字真言”，即“多快好省”。
这四个字其实不是新东西了，它来自于60年前的一句口号——“鼓足干劲，力争上游，多快好省建设社会主义”。
而随着时代的变迁，在互联网发展如此迅猛的今天，企业如果能做好其中一个字或者两个字，就不会被时代打败，还有成为行业龙头的机会。
比如当年淘宝就靠多、省两个字起家，但它的好、快做得很差。
于是看到空隙的京东，一来就主打快和好两个字，比如说品质更好，物流更快。
所以，创业者有时候要多问问自己，多快好省，你要主打什么，你要舍弃什么？
如果你在一开始创业就想着四个全占，最后可能一个都做不到。
你要先思考，你的企业在解决行业问题和用户痛点的时候，你想先解决哪个字？
因为“多”跟“快”，是比较容易用数量来度量的。
而“好”跟“省”则难以度量，一般情况下会是因人而异。
有人觉得一千块买个东西很便宜，有人觉得很贵，这往往是凭个人主观来评判的。
此外，你的产品光自己说好是没用的，“好”要先通过内部的质量品质部门鉴定，才算好。
“省”则是要靠财务审计部门去判定，靠你的供应链有更强的谈判能力和品质控制能力，免得补贴给太多，钱还没赚到，就烧没了。
只不过在国内，这两个功能部门的投入和被重视程度，都是比较少的，往往都是老板的亲属在这些部门里面，所以他们的专业能力，他们对业务端的服务能力，往往是比较弱的。
除了内部判断外，“好”跟“省”还需得到顾客的认可和买单，这个过程是要时间等待的。
但很少企业，愿意为这个等待的时间买单。
说回迪卡侬，在大批实体店被电商挤得生意大跌甚至关门大吉，迪卡侬却从来不缺顾客。
40年如一日的保持着很强的吸引力，时代淘汰的不是实体经济，而是不人性化的实体经济。
就像马云怼宗庆后的那句：不是实体经济不行了，是你的实体经济不行了。
而有关娃哈哈的话题，下次有机会，我也会跟大家分享分享。
最后，给大家留道思考题，用户体验除了多快好省之外，你觉得还有什么词是可以概括一次好的购物体验的呢？
