这阵子我看到一个新闻很是感慨，深圳的“新一佳”超市竟然倒闭了，开始破产清算，要知道，这个连锁超市已经成立22年了，曾经它的火爆程度不亚于现在的沃尔玛。冰冻三尺，非一日之寒。其实新一佳的衰落从好几年就开始了，那时电商发展得如火如荼。毫无疑问，对于实体零售业来说，电商的冲击是致命的，每一年，实体店阵亡或衰败名单都让人触目惊心，比如我们单仁行之前跟大家分享过的达芙妮、百丽、屈臣氏等等。
▲新一佳破产，众供应商要债
不过啊，自从O2O、新零售的概念被提出之后，零售业也在拥抱变化，不断寻求互联网转型，那么，成功的转型主要有哪些套路呢?
其实说到底，零售业的转型离不开三个互联网化，分别是：门店的互联网化，供应链的互联网化，以及组织的互联网化。
接下来，我将围绕这3个互联网化，为大家梳理下其中3个比较有代表性的案例，相信通过这些例子，你也能从中找到一些企业转型的思路。
首先，是门店的互联网化，其实说白了，就是去运用各种互联网营销工具，去提高门店的购物体验，这就不得不提到天虹商场了。
早在2013年的时候，天虹就跟微信合作，给很多实体店开了个先河——就是消费者只要通过微信支付交易一次，便会自动成为天虹微信服务号的粉丝，然后天虹就可以通过服务号向粉丝推送优惠信息，一下子打通商家和消费者的关联度。
后来在2015年，天虹又开始推出自己的APP，搭建会员系统，像顾客停车、参与活动、甚至是门店打分，都可以在APP上进行。今年小程序上线，天虹也紧跟着，尝试将购物、礼品卡、店内快捷服务等业务通过小程序来实现。另外天虹还推出了手机自助收银服务，免去了顾客排队买单的痛苦，这项业务的覆盖率现在达到了15%。据说，像永辉超市、大润发等商超也都在尝试这样做。我们公司周边有一家永辉超市，的确有很多自助买单的机器，顾客一扫码就能够支付购买。
▲天虹转型的业务示意图
如果说门店的互联网化更多是以顾客为中心，顾客能看得见摸得着，那么供应链的互联网化，更像是一张隐形的网，维系着企业自身的正常经营，甚至关系到产业链上的每一个生产者。
在这，要重点讲下名创优品，它的创始人叶国富也是我们单仁资讯的企业学员。
相信去过名创优品的人都会有这样的感慨：天啊，这东西怎么能这么便宜，原以为至少要二三十的商品，一看标签才10块钱，而且质量还那么好。如果有企业想模仿，则会悲催地发现，自己的进货价比人家的零售价还高，根本不可能模仿。名创优品之所以能够做到这样的门槛，就是因为它的供应链。传统的供应链一般是这样的：从生产商到层层分销商(批发商)，再到零售商，最后才是消费者。
但名创优品真正做到了去中间化，它建立了自己的仓储配送中心，实现了由工厂直接到店铺，并且这整个过程必须由互联网IT做支撑。名创优品很早就筹建了IT信息系统，据说价值3000万，这个系统由店铺订单系统、供应商登录系统、企业OA系统等十余个系统构成。
而数据就相当于其中的神经元，指挥和控制着不同环节，比如：
·在采购生产环节中，通过分析销售数据，向供应商下达合适的生产订单;
·在销售环节中，知道消费者更喜欢什么产品，从而制定销售策略;
·在运输环节中，还可以基于店铺位置、商圈距离等数据，设定最优的物流配送路线。
总之一句话概括——互联网让供应链流程更短、反应更快、物流更透明。这也告诉我们：只有供应链和互联网相结合，才会产生新零售，从而减少甚至消灭库存，提升流转率。
▲名创优品运用模式
最后，我还要讲讲组织互联网化。互联网转型表面上看，是商业模式和业务逻辑的优化，但其实它本质上是组织模式、经营观念的转变。
如果企业做不到组织互联网化，那再多的投入，都很可能会打水漂。给大家举个反例：万达电商。
它够有钱吧?但它也够任性的，五年时间、走马上任了四届高管、烧了上百亿资金，愣是没有砸出一个像样的电商来，为什么会这样呢?
据消息透露，万达内部对待电商的态度并不统一，虽然王健林总是在强调：“要集中一切资源支持电商公司，这不是要求，是纪律。”但实际上，万达内部基本没有一个业务系统是愿意和电商部门好好配合的，无论是地产、广场百货，还是院线酒店。
原因在于：万达是一个唯KPI是举的公司，虽然大老板强硬要求配合，但他们原本部门的KPI却一点都没有减少，和电商转型无关。人都是趋利避害的，在这种情况下，肯定会优先确保完成自己本部门的KPI，那么可以分出去的人力、物力、财力等资源肯定少之又少。
另外，万达作为传统企业，奉行的是军事化管理，往往一项政策上传下达要经过好几层，等政策批下来，黄花菜都凉了，根本不能适应电商的营销节奏和速度。当然，万达电商是个反例，正面例子也有，比如刚刚提到的天虹商场，在转型战略的背后，天虹还伴随着扁平化组织模式的变革，什么是扁平化组织，之前也有跟大家讲解过，所以就不详细展开了。
