有天我讲完课，一位老板愁眉苦脸地跟我吐槽说：“单老师，我的公司也才100来人，可我为什么觉得做管理那么难呢?”原来啊，有次他想趁节日来临、开展一个产品促销活动，在会上向公司里的副总、市场部和销售部的总监、还有主管们都强调了这事，没想到，拖了大半个月都没什么动静。
有天他心血来潮问了底下负责海报设计的美工，没想到她一脸蒙圈，竟然说压根不知道有这回事，后来，又问了负责媒介的主管，才知道原来他们才把各种活动预算报表算出来，还正在一步步走流程呢。我相信这位老板遇到的问题，很多公司也都存在。如果要究其原因，我认为是——有些小企业患上了“大企业病”，具体有哪些症状呢?
▲老板一人干，其余伙伴在旁边看
第一个症状是：有的小企业很小，但“麻雀虽小、五脏俱全”，它会像大企业一样分工明确、拥有太多部门架构和层级。就拿刚刚提到的那个小企业来说，一个普通的促销活动，纵向上要经过副总、总监、主管，最终传达给底下的策划和美工，横向上还要涉及市场部、销售部乃至财务部各个部门的沟通协调。
这里面的沟通成本之高、工作流程之复杂，真是让人细思极恐啊，一方面管理效率必然低下，另一方面所作出的决策往往会跟不上市场的节奏变化。就像通用电气CEO杰克·韦尔奇所说的：“组织的层级就像是毛衣，当你外出穿了四五件毛衣的时候，你就很难感受到外面的天气到底有多冷了。”是啊，对于很多企业来说，生存第一，发展第二。首先要保证自己能够快速应对市场变化，从而活下去，而不是像大企业一样，总想着去加强内部管理、强化组织结构等。
▲金字塔管理层级多，沟通成本高
而对于上面这类症状，我之前也跟大家分享过解决方法——就是要去压缩和减少组织架构层级，进行扁平化管理。运用到了极致，便是自组织管理。这两年很热门的“阿米巴模式”其实也算是自组织管理模式的一种，它主要强调两点：
·一是对生产、营销等部门实施独立核算制度，从而及时地应对市场变化;
·二是授权管理、全员参与，也就是把企业划分成小的单元，每个员工都有机会成为这个小单元的领头人，或者是其中的创客，比如海尔和韩都衣舍实行的“自主经营体”模式。
▲阿米巴经营可实现全员参与
其次，小企业患上“大企业病”的第二个症状往往是：不赚钱的员工比例高。对于小公司而言，可以简单地将公司员工分成两大类：
·一类是直接创造效益的员工，可称为创收性员工，主要指直接接触市场、面向客户的员工;
·另一类是间接创造效益的员工，可称为开支性员工，主要指行政后勤、人事财务，这部分相当于公司的固定成本。
有的小公司开支性的员工越来越多，甚至出现了有头衔的领导比普通员工还多的情况，但与此同时，公司规模和效应并没有相应增长。对于企业来说，一定要学会去控制职能人员的招聘人数，尤其是小企业，本身人数就比较少、相对应的事务也不多，在关键岗位上，不必事事分工明确，可以允许一兼多职的情况出现，用一个人发1.5倍的工资做两个人的事。
打个比方，有的小企业想成立网络运营部门，我们通常会建议他们从内部培养：比如让前台去学习推广知识，做一些简单的推广工作;让业务销售人员担任网络客服或跟单人员;让编辑学会简单的策划和美工设计，这些都是非常可行的做法。
▲《中国式关系》丨创业阶段可一岗多职
最后，有的小企业业务太多元，这也是“大企业病”的症状。小公司之所以称为小公司，是因为实力不强，还不具备大面积开展业务的能力。但有些老总经不住诱惑，导致自己的公司出现了以下几种情况：
一是不断扩张产品线，产品SKU数量太多太杂;
二是高估自己的能力，没有那把金刚钻，却敢揽瓷器活;
三是将资金挪用到与自身经营无关的领域里头，比如房地产投资等。
我们要意识到：如果在经营上步子迈得太大，企业内部管理能力往往会不跟上，从而会导致两大后果：
·第一个后果是在经营上造成亏损。
比如小米公司、凡客曾经在短时间内增加大量产品线，但相应的生产流程管理没跟上，导致产品质量出现问题;再比如有的企业火急火燎地想开展定制业务，却没有对应的柔性生产管理制度，很容易半途而废。
·第二个后果是造成人事动荡。
业务多元，往往意味着横向部门协作增多，部门A认为应该这样做，部门B认为应该那样，不一而足，导致山头明显，员工在不同意见的争斗中浪费了大量精力和时间 。也就是说，产品线、业务线越简单，越能避免大企业病，比如苹果公司就是很好的一个正面例子。就像华为把公司全部拉入主航道，与主业无关的部分全部革除。
