大家应该有发现，2年前陷入低谷的小米公司，最近又开始引领风骚了。从做手机起家，小米经历了从波峰到波谷又强势反弹，重回领先高位的曲折过程。这个过程中，小米已经从最早的手机公司进化成一个巨兽级新物种，涉及的产品也不再是单一品类。
从智能手机到智能家居，再到家居百货，你会发现，小米品牌下涉及的产品品类，从小品类延伸到大品类，发生了跨界的重大变化，比如平衡车、马桶盖和羽绒服之间，各自属于完全不同的行业，可以说天壤之别。
▲小米产品品类
小米过去两年从鼎盛发展滑落到低谷，就有批评认为这是做手机不专注所致，偏离了自己原来的定位。然而雷军就这个问题的解释是：
小米现在不是一家企业，而是一个企业群，其中的每个企业只专注做一件事情，保持非常高的行业水准。我认为，这种“企业群”的情况，通常只有类似小米这样的拥有强势品牌和渠道资源的品牌商，才具有这样的品控能力。因为小米可以找到这个行业最优质的制造商和人力资源，制定更严格的行业标准来保证产品品质。
如同当年阿里巴巴在发展过程中，其实每个阶段都在经历行业竞争，并非马云所吹“打着望远镜都找不到竞争对手”。其中一轮竞争就是来自垂直B2B电商平台的打击。在一些重量级大行业，比如化工、纺织、钢铁等领域，这些行业B2B在对企业宣传业务的时候，都说相比大而全的阿里巴巴，他们有更专业的行业背景和资源，服务更到位，以吸引企业成为他们的会员。
那阿里巴巴怎么做呢?
阿里巴巴当然知道自己作为一个线上综合平台的软肋，所以阿里巴巴很多垂直领域都采用了与行业B2B结盟、共建的模式。阿里有品牌，有流量，有技术和线上运营能力，而行业B2B拥有更专业的服务能力，二者结合就能实现优势互补。
▲合作，谋求共同发展
再来看小米生态链的品类扩张，本质上跟阿里巴巴发展垂直电商的路线一脉相承，都是与各个行业的领先公司深度合作，从而用小米品牌和渠道资源打出了一个又一个爆款产品。那么普通企业是否具备这样的能力呢，大部分是不具备的，所以在品类扩张过程中要极其谨慎。
因为如果自己生产，将有限的资金投入新领域的研发制造，的确会出现专注度分散的危险，如果与其他厂家合作，又容易沦为一般的OEM贴牌模式，难以形成真正的产品竞争力。所以中小企业做品类扩张的前提是核心产品和品牌已经在行业里有了足够大的影响力并获得资金保障，企业才能具备研发新产品的能力，即便引入外部合作，也能争取到话语权、谈判权，在与外部厂家结盟过程中，获得对新产品品质的掌控能力。
还要注意的是，尽管小米不断扩张品类，但核心购买人群始终聚焦年轻人，某款产品的口号“年轻人的第一个xxx”已经成为话题流传于江湖，以至于小米生态链每推出一个新产品，人们就用这个句式去套用，比如“年轻人的第一个马桶盖”，可见这种年轻人定位已经深入人心。
所以，企业在品类扩张过程中，如果目标用户群始终是一类人群，会更容易成功，因为你了解这类人群的喜好和需求，容易说对话，也更容易在同一类人群中，积累起口碑传播效应。
