有一天，跟朋友在一个饭店的大厅等人，正好正对着门口，远远走来一个肥肠脑满、戴着粗狂金项链的中年男人和一个穿着整洁白色运动衫的精瘦男人。朋友饶有兴致地问我：老单，你猜这两个谁更有钱?谁才是真正的老板?
按照正常人的逻辑，这古往今来，地主家余粮多，不仅地主体态丰硕，连地主家儿子也难逃肥头大耳。所以有钱人应该是更肥胖的那个。但朋友却说不是，有钱人应该是那个精瘦的男人。果不其然，出了大厅，走到门口，一辆奔驰停那，胖男人赶紧为瘦男人打开了车门。各位，这可不是个例。国内研究就曾发现，那些拥有更多财富的人更愿意把时间和金钱花在运动健身上。也就是说，过去的有钱人追求“丰硕”，今天的成功者却越来越注重“瘦身”。
▲《我的前伴生》丨越有财富的人越重视健康
但遗憾的是，很多人知道对自己的身材负责，却很难重视自己的企业也应该如此做。做企业的，也都想着做大做强，很多企业一不小心变成了“大胖子”，规模不大，但真的“胖”起来了。怎么做大的呢?增加更多的项目和增加更多的人员。但是你会发现，现在越来越多的优秀企业思考的不是成为胖子，而是如何成为最瘦那一个。比如：
·不久前，茅台集团就大刀阔斧把原来的214个品牌2389款产品，减少到59个品牌406款产品;
·典型“多子多孙”的宝洁公司，也用2年时间砍掉了引以为豪的100多个品牌;
·GE则把行业内排名不是第一或者第二的所有子公司都舍弃了。
相反，最近在中国有一家曾经专门做线缆是上市公司中超控股，公司的控股股东用19亿的价格转让了公司29%的股份，实际上，出让了公司的控股权。这家专业做线缆的公司，2015年曾经用1.04亿买了28把紫砂壶，并且号称要投资50个亿打造紫砂全产业链。结果呢?不仅高额投资的紫砂壶产业没有建立起来，连自己的公司都没有保住。
▲图来源好奇心日报丨宝洁CEO雷富砍掉 100 个品牌
那么具体怎么瘦身，怎样才能获得灵活和专注呢?
第一，越成熟，越要克制企业扩展业务。
企业逐步发展，扩展业务在所难免，但问题是，很多企业在不具备条件的情况下，盲目走上多元化、不断扩展的道路，最终只会走向失败。
王石曾说过：
“以前如果有人游说把万科的业务多元化，我会回应‘我死了以后再说’，但现在想法有变，就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。”
他为何如此执着?其实1994年以前的万科远不像现在这么风光，那会万科处于战略混沌期，哪里赚钱企业就做什么。用王石的话说就是，“除了黄赌毒、军火不做以外，基本万科都涉及到了”。也正是因为缺乏战略视野，那会的万科没有市场占有率，更没有品牌知名度。之后王石开始意识到“瘦身”的必要性，用了十年才让企业从多元化转型专业化，比如：
1.把涉足的18个行业减至1个——房地产，实行产业专注;
2.明确城市中档住宅定位，实行产品专注;
3.保证竞争强度，集聚资源，实行区域专注;
4.最后，集中资金，专攻主业。
这才有了今天是家户喻晓的万科，地产界的扛把子。
第二，越发展，越要严格控制人头数。
很多企业在发展期，往往喜欢通过扩大团队人员来展现企业的大。但其实大，并不代表强。2013年，阿里进入高速发展期，结果一下激增了5000名新员工，要知道那会阿里不过2万人，这远远超过正常招人限度。咋办呢?马云做了个决定，2014年不再增加新员工，员工出二进一。
这下大家都“炸”了，断了粮草怎么打仗。这叫倒逼，就像马云说的“没有粮草、没有新兵，你们是不是就应该考虑创新的办法呢?”结果，阿里2014 年业绩不仅没有退步，还大幅增长。要知道，在发展中，只一味地要钱要粮，增加兵源，这只是最简单粗暴的办法，倒逼团队成长，把团队变强，才是跟上企业发展的良策。
大部分外企，就都有一个叫“Head Count”的指标。就是说，你的部门就10个人头指标，想要第11个，不行，得请向全球CEO申请。所以，严格控制人头数，是保证企业更高质更稳步发展的方法。
今天，那些大企业用血淋淋的经验告诉我们，企业再大，也要致力于让自己变得“瘦”而“专”。然而，却有很多小企业连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才建设、去业务扩张，浪费管理精力不说，怕是到头来会得不偿失。
切记，一个企业首先要想清楚自己的战略是什么，才能聚焦业务，才能找准战略对口的人才;其次是要找对人，小企业要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人，让团队的“小”，对应战略的“专”。
