想起有句话这么说的：“当时代抛弃你的时候，连一声再见都不会说”。现在的达芙妮真的应了这句话，早在2015年，这家昔日的“鞋王”便在连续两年“停滞上涨”后遭到了近十年来的首次亏损，核心品牌业务销售点数目净减少805个，净利润呢，同比下滑超过300%;
到了2016年，情况更是越演越烈，销售点数目净减少999个，核心品牌业务同店销售率减少11.7%;最要命的是不久前发布的2017年第四季度财报，财报显示，去年达芙妮净亏损高达近8亿港元;同时，在全国范围内共关闭1009个销售网点，也就是说平均一天要关闭三家门店。
不过三年时间，眼看它起高楼，眼看它楼塌了，遥想达芙妮最辉煌的时候，销售点数量就有2万家之多。特别是在从2009年到2012年，每年都保持着新开1000家店的速度，简直是风一样的品牌。据说那会，内地每卖出5双女鞋中，就有一双是达芙妮。
也难怪当时达芙妮掌门人陈英杰会撂下豪言：如果说百丽是女鞋业的“奔驰”，那达芙妮就做“宝马”!然而如今“奔驰”百丽已被黯然退场，达芙妮这匹“宝马”不过3年时间也即将被时代抛下……
▲达芙妮近几年关店数量
我们去研究达芙妮的成长路径，就会发现，时代是有“偏好”的，向来眷顾积极求新的企业。回头看达芙妮之所以能成气候，很大原因之一在于当时实行大众流行的平价策略以及街边开店模式，直接与对手百丽区形成明显的区隔，有了自己的优势，这才带来了超高速的增长，最直接的表现就是，每年以开千家店的速度疯狂扩张。然而在这种高速增长的情况下，达芙妮的经营弱势随之突显，所谓“船大难掉头”。
一来，从决策下达到执行反应慢;
二来，供应链跟不上扩张速度。
这就导致一个很严重的问题：即便高层了解消费者需求也难以下达执行，长久以往，势必导致跟消费者的需求之间严重脱节。再者，恰逢最近几年时间，互联网冲击着深耕线下的实体企业，消费者购物习惯开始慢慢转变，这对于肩负管理负担的达芙妮无疑是雪上加霜。
咋办呢?达芙妮当然在变，比如：
1.当初打的是“漂亮不打折，美丽100分”，转眼却成了打折狂人，大家知道，经常打折特别容易削弱品牌在消费者心中的稳定感;
2. 倒是把主线从渠道扩张拉回产品迭代，然而当很多年轻人开始改穿运动鞋时，达芙妮却依旧坚守皮鞋业务，这些年领导班底换了，logo换了，店铺也开始轻奢起来，却依旧被网友戏谑为“十八线时尚”;
3. 面对电商的冲击，倒是有转型线上的意识，奈何即保守又不“坚守”。
其实早在淘宝刚上线3年，也就是2006年，那时京东才刚专注做电商，达芙妮就涉足电商，又在2009年搭建了自己的电商班子，那会打的战略还是“全网营销”。跟天猫商城、唯品会、乐淘、京东都曾经有合作。
你想，在流量红利时期，这种打法自然很有成效，但很快达芙妮就更改了战略，把电商部门撤掉了，交给自家投资的垂直电商“耀点100”代运营，而不是多渠道销售。这样的孤注一掷，终究是赔了夫人又折兵，当然，背后原因是对电商发展的认知不足，导致对企业营销路径的判断严重失误。
▲达芙妮市值：8.41亿，截止3月6日收盘
当然，在市场巨变中，从来都是几家欢喜几家愁。同样是鞋业，别人又是如何取胜的呢?拿新加坡鞋履品牌Charles&Keith来说，从2010年进攻中国市场，到在风雨飘摇的鞋服界异军突起占领一席之地，甚至得到奢侈品巨头LVMH集团的青睐，收购其20%的股份。
这个品牌至少有三点值得我们学习，也值得达芙妮借鉴：
第一，以“快”制胜。
鞋业同样是时尚业，要时刻求变求新。如何让消费者知道自己无时无刻在变呢?始终保持团队平均年龄在30岁，用他们的感受紧贴目标消费者的不断变化的需求，并始终保持线上每周上线20款新品。如何不断求新?在设计方面，这家公司会定期组织参观时装大秀，每年花费销售额的3%作为设计师培训费。
第二，严格把控品质。
为了做好产品把控，无论是设计还是生产团队，都安排在中国，紧密地协调和配合。
第三，重视智能数据。
为了响应既快又新的线上速度，势必要掌握全网数据，一来方便分析市场流行消费趋势，二来方便根据数据做各种产品方案的运营。好比这家企业就运用商业智能软件系统2小时搞定过去传统企业需要一周才做出的方案。
▲借助商业智能软件分析经营情况，根据数据制定方案
说到底，即便老去的达芙妮还是有机会的。因为时代一直在变，不变的是始终钟爱积极求新的企业。所以，今天就算是革了传统企业达芙妮的命，明天还是会眷顾转型蜕变的达芙妮。而前提是，看准线上，要够快;看透布局，要够全;看准消费者，要够新;看好产品，要够硬。
