1
也许下面这个场景你很熟悉：
你组织大家开会讨论，主题是“提高产品质量”，各个部门主管都积极发言，讲的东西也挺有建设性，你对大家的态度很满意，讨论结果是从“提高良品率”开始做起，你说不错，可以开始行动，会议结束。但是过几天你从外地出差回来，找部门经理小王问：项目跟进得怎么样了?
小王说：最近忙着竞标，事情还没处理。你一顿责备，这个事情非常重要，在端午节放假前一定要处理。
小王被你说了后，匆匆忙忙地开始做。过了两天后，跟你说，事情办好了，你一想，这小子不错，效率挺快。但是你一看，跟你想要的结果差距甚远。
其实这个场景里面出现了两个管理的小事故：
一个是，你安排的工作，小王没有去执行;另一个是，小王做完后，结果跟你要的不一样。很多企业的老板都会把问题归咎为小王的能力不足，但其实问题出在工作流程上。
今天我想跟大家分享两个管理工具去避免这种现象。
2
第一套管理工具叫，PDCA循环。它是美国管理学大师戴明发明的，他认为，企业管理的核心是持续改进，而要做到持续改进就是要做到以下这四个方面的循环：
第一个P，是Plan，计划的意思。你组织员工开会讨论就是一次计划，但商讨出的计划必须明确出责任人、具体行动和截止日期。
第二个D，是Do，行动的意思。很多员工手头上都会有几件事情要处理，你必须跟员工明确事情的优先级，让他清楚事情的轻重缓急。
第三个C，是Check，检查的意思。事情安排出去后，要在每一个具体的流程设置一个检查点，尤其要避免在项目前期出现错误，导致后面的事情无法开展。
第四个A，是Act，处理的意思。在这里更恰当的解读应该是复盘，在完成计划的流程后，总结哪些是好的经验，可以拿来作为标准规则，没有解决的问题和处理得不够的地方，放到下一场PDCA循环中去持续改进。
建立一个PDCA循环的管理制度，就可以避免员工不按照你的计划去执行、落实的尴尬。
3
而针对第二问题，有另一套管理工具，叫SMART原则。SMART原则是，美国马里兰大学管理学和心理学教授洛克所发明。而SMART原则讲的是这五个方面：
第一个S是，Specific，具体的意思。要知道，清晰具体的工作任务是执行力的基础。回到上面的例子，“提高良品率”是我们的目的，那就必须细分为“采购新的生产设备”，“培训员工技能”等具体的行动。
第二个M是，Measurable，可衡量的意思。事实上，“提高良品率”就是一个模糊的目标，而改为“提高良品率到95%”，这才有一个衡量的标准，当你的目标下达得越精准，你的员工执行得才会越彻底。
第三个A，是Attainable，是可实现的意思。设置目标一定要在公司能力的范围内，例如你的企业现在的良品率只有90%，那么要一下子提升到99%就不实际了，得从95%开始一步一步来。
第四个R，是Relevant ，是相关联的意思。这里应该理解为消除分歧，导致一个问题的产生，可能有几个方面的原因，要是你觉得是问题一，但是员工却觉得是问题二，这时候，就要讨论出一个统一的结果，才能把事情执行得更好。
第五个T，Time-Based，有时间限制的意思。给任务加上一个截止日期，是为了员工避免拖延，让你可以定期检查。
用好这两个管理工具，就能有效的解决前面的说的两个管理“小事故”。
4
但是，听完请不要急着就公司去推广这两个管理方法。因为这些概念，员工不一定都听得懂，极有可能学了一圈下来，又不了了之，最好的方法是要员工不知不觉地学会。那么这要怎么办呢?我给大家推荐一款协同工作的软件，协助你们更好地用这两个管理工具。
协同软件是一个对项目跟踪管理的软件，根据项目的流程展开，以看板形式呈现。现在市面上免费的协同软件有很多，这里我以腾讯的TAPD为例，跟大家分享一下。打开TAPD软件，就类似一面白板，上面可以自由设置小的板块，我们根据PACD循环的流程，设置“计划”，“行动”，“完成”，“检查”这四个板块。
然后根据SMART原则去拆分目标，比如目标是“提高良品率到95%”，细分出的第一条行动是“采购新的生产设备”，然后点击分配给小王负责，截止日期是2018年6月15号，再在行动上面备注一下要求，“需要德国进口，价格在10万以内”，然后把这个任务拖拉到“行动”板块，软件会自动提醒小王可以开始执行了。小王完成后，他只要点击任务成为，再拖拉到“完成”的板块，你也会收到提醒，简单明了。
到了周五，你再把已完成的工作，拉到“检查”栏，大家开会讨论一下工作成果，做得好的，留言给员工点个赞，还需要改进的，再把任务拖回到“行动”栏，再重新去做，这就完成了一个PDCA循环。
这样员工根本不需要培训什么管理方法，就自然而然能根据你的方法去执行。
