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前几天我们刚刚办完年中绩效会议，百名精英一起到西安边开总结表彰会，边实行旅游奖励。
很多学员企业家的朋友圈都被我们的小伙伴刷屏了，纷纷跑来问我：单老师，你们这绩效会议把员工一个个激励得满血复活，究竟咋做到的?
诶，秘诀可不在这一场会议上，而在长期坚持的绩效管理上。
几乎所有企业都拥有自家的绩效管理体系以及工具，然而这些年接触下来，我就发现，大部分企业执行绩效管理的效果并不理想。
我又把这些企业大致分为两种典型企业。
第一种，过度依赖绩效考核的作用。
我们知道，绩效管理最终会关系到员工的收入，相比而言更容易调动员工的注意力，所以这类企业就容易放大绩效考核的作用，甚至用考核代替管理，动不动就加大考核力度来促进任务的完成。
所以，这类企业出现的问题是，只关注结果而不关注过程，只关注数字而不关注质量。
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第二种，过分否定绩效考核的价值。
很多企业会认为绩效管理就是为了更好地管理员工，但随着新生代员工陆续加入职场，他们的诉求和期望与过去完全不同，传统的绩效管理自然“管不住”他们。
所以很多企业认为绩效管理没什么用，但实际上，不是绩效管理工具不行，是企业并不懂得合理改变。
比如，绩效管理的导向目标不明确，执行上缺乏严肃性。这些都会导致好不容易建立起来绩效管理体系形同虚设，达不到预想的效果。
▲绩效管理的导向目标要明确
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问题出在哪里?
管理大师德鲁克总结得很有道理，他说：企业管理中，绩效管理无疑是最重要的，不幸的是，它往往又是管理领域当中最薄弱的领域之一。
所谓薄弱，就是对绩效管理认知不全，而一旦认知出现问题，就很容易极端化。而认知极端化，势必会使管理陷入混乱，最后阻碍企业的发展。
那应该如何提升认知呢?今天，我想从三个常见的误区，带大家重新认识绩效管理。
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首先，绩效管理的本质不是管理，而是激励员工;但激励不是最终目的，改善才是!
思考一下，我们所做的业绩考核和能力评估，究竟想要达成什么效果?
其实无非两方面的效果：
一方面，在员工努力工作达成绩效目标后，给予及时的回报，以此激励他们持续努力工作。
另一方面，更重要的是，识别出表现优异的员工，通过评估等级、优劣，帮助企业和员工发现工作中有待改进的地方，持续完善，把工作做好。
也就是说，我们不能只关注员工如何被激励，更要关注员工如何被改进。
过去，我们说激励员工，要满足“跳一跳”就能够得着，也要提供清晰的奖励、晋升、提级等路径。
现在谈“改进”也是一样的，首先企业要帮助提供清晰的改进路径，同时给出“做得到”的改进要求。
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第二，绩效考核的最初目标不一定是数据的增长，最重要的考核目标也不一定是财务指标。
很多企业往往会把最初的考核目标聚焦在数据的增长上，这其实是危险的，因为有时候，不同的考核目标驱动，产生的结果大相径庭。
拿微信春晚的红包大战来说，如果当初考核目标只是数字，那团队就会围绕这个目标，想方设法让更多人参与，设置花更多时间抢更多次数才能抢到红包。
这样一来，总数据一定好看，但口碑却不会很好。所以微信把考核目标定为“帮用户更高效地抢到红包”，围绕这个目标再去制定相关数据目标，这时候才不至于偏离企业初衷。
同样的，当你把财务目标制定为最重要的考核目标。那就意味着，各部门都要率先妥协于销售部门的业务增长，以及财务部门的财政把控。
这样一来，财务部一心想着节省经费，严格控制推广部门经费，就会严重遏制推广部门的发展;业务部一心想增加销售力度，就会盲目扩大团队，增加推广的预算，给人力部门造成负担，也给最终中的利润造成负面的影响……
你看，绩效考核可不是一个数字那么简单，它背后承载的是整个公司战略的思路。
▲绩效管理系统的建立
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第三，绩效管理要培养的是高敬业度的员工，而不是达标的员工。
韬睿惠悦曾对50家跨国公司做出研究，发现敬业度高的公司，利润提高19%，每股收益提高28%;而敬业度低的公司，营业利润下降32%，每股收益下降11%。
那高敬业度员工从哪里来的?
一方面跟个人特点有关，另一方面，也跟企业管理环境有关，这部分我们是可控的。
试想一下，如果企业上下都盯着指标考核表，而忽略对企业发展更重要的“创新尝试”，那员工也只会争取最低指标以保证最终考核成绩良好，而刻意回避挑战更高水平的机会。
所以，避免滋养一个畏缩、怠惰的团队，管理者必须去努力营造一个高敬业度的环境。
当然，这就需要你在绩效管理实践中，要做到闭环。
比如，通过绩效辅导来分析员工的成长变化，并帮他寻找未来发展路径;再比如，通过绩效沟通，让员工发展与企业目标达成共识!
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听了这么多，你可能会问：究竟什么样的绩效管理体系/工具才能避免这些误区，怎么样才能让效果达到最好?
其实绩效管理是一套完整的体系，我们需要从最初的原因、过程、工具、考核的整个调教一起去完成。
