现在都在谈互联网时代的管理模式，但要研究企业的因果逻辑，还是要研究工业时代的大企业方式。
因为工业时代的大企业方式是被时间证明过的，互联网模式目前还没有经过检验。所以，今天就由我跟大家讲述，在互联网时代研究工业时代的大企业方式，重点要研究那些知识和经验是不变的，哪些是需要变的。
我们先来说说大企业的原理。
首先，业务标准化。
业务标准化，这是福特给我们的经验。从福特汽车开始有了大企业，福特的方式是：大市场、大规模分销、大规模生产，这是大企业在业务上的一个基本逻辑。
你要是做小市场永远做不了大企业，没有一个企业是由一堆小市场堆起来的，要想做大市场必须以大规模的分销为基础，生产上必须有大规模生产的方式，这是福特的逻辑。
因为要面临大市场，所以你的价格就要满足普通消费者的要求；因为你满足了普通消费者的要求，你就应该满足普通消费者的分散性特点，而大规模生产能够降低成本，这是业务逻辑。
到现在为止，互联网并没有颠覆这个逻辑。
你看小米的产品线那么长，搞生态链，但把小米当成一个电商平台的时候会发现，它还是有这个大规模的逻辑——有大量需求、能重复购买的产品，小米自己做；那些外围的（核心产品之外的）、细分的产品，它不自己做，而是通过并购组合进生态链里来。
所以这叫大市场、大规模分销、大规模生产，由此导出来的组织逻辑就是业务标准化。
工业时代教给了我们一个基本原理：没有标准化就没有规模化。福特所做的所有工作就是把业务标准化，没有标准化就没有协作。
福特能把制造一辆车变成2000多个工作，2000多个工作里，再细分有多少是可以“一条腿”也能干，有几个是“没有手”也可以干的，把它标准化之后，使得它可以简单的获得人力资源。
▲通过业务梳理和数据梳理不断把数据指标、业务模式标准化
业务标准化这一原理性经验在互联网时代仍然没有终结。
企业要想做大必须“资源获取简单”，如果企业在做大的过程当中有某一类资源是很难获得的，这个资源永远会卡住你的增长速度。
乐视没做起来，我认为有很重要的一点是，它的模式对资本的需求量太大了。
当你的资源获取不来的时候，模式就崩盘。所以要想做大，你的业务逻辑里面一定要有“能简单获取资源”这一项。
再来是人才专业化。
资源千差万别，回到组织逻辑里面就是人才专业化。
人一定要专业化，没有专业化就很难获得人才。
很多企业说，淘宝任命了一个33岁总经理，我们为什么提拔一个40岁的总经理还要犹豫再三，还要培训，还要老板“扶上马走一程”。
为什么？因为你的业务太复杂，人才不能专业化，对人才的要求太高。
最后，是管理职业化。
福特发现了“业务标准化”和“人才专业化”这两个原理以后飞速地发展，但在20世纪30年代的时候它遇到了障碍——当它的业务出现瓶颈的时候，新业务发育不出来，它的优势限制了自己。
解决了生产的标准化、人才的标准化，却没办法解决企业家个人的障碍。
斯隆在《我在通用汽车的岁月》中主要讲了两件事，第一个是事业部怎么建立的，企业如何复制新业务，第二件事是管理的职业化，即一个企业家怎么带着职业化的团队把企业做起来。
通用打败福特，是一群人打败一个人的战争，这就叫管理职业化。
▲企业管理职业化，解决企业家个人的障碍
工业时代遗留下来的原理性经验我认为就是上述这三条。
中国企业一直在向着上述三条原理努力，华为是典型。
华为在1996年以后一直沿着这个思路走，搞了三个业务过程的梳理，其实就是寻求业务标准化的过程。
还有它的人力资源管理核心就是在做管理职业化和人才专业化，华为当时导入的3P，我现在称之为4P，即：职位评价系统、薪酬管理系统、职业训练系统、绩效评价系统。
职业通道走的是专业化路线，薪酬也是刺激你走专业化路线，还有训练系统。华为强大的训练系统就是要把人按照业务标准化的要求满足职位需求。
这是华为走向大企业的逻辑。
道理很简单，为什么多数企业却跨不过去？
去年财富500强里面，中国企业500强排名第500名是120亿元，其实100亿左右还只能算是中间规模企业。
中国有4000万家企业，才500多家过百亿元规模的，说明中国企业还没有走出一条大企业的路子。
大多数企业为什么跨不过去成长之坎？
我们分析，一部分是命中注定的因素。没有赶上大市场、行业大发展的风口等，因为这些都不是企业能规划出来的。
但还有一个原因，就是企业自身没有完成跨越。
好了，以上就是今天和大家分享的所有内容，希望能给你带来一些启示。在最后，想请大家分享一下，听完今天所讲的三条原理您有没有收获？有些什么感悟呢？欢迎大家在留言里畅所欲言。
