我们知道腾讯成立于1999年，比万科晚了15年，但是不到20年时间，腾讯市值高达37000亿，等于九个万科，现在是世界第五大市值的巨无霸公司了。那么回头去看腾讯的整个发展过程，你会发现它在每一个关键节点，都会配合市场趋势、变化来做战略升级和相应的组织架构调整。
其实不止是腾讯如此，海尔发展到现在，也做了四次战略转型、苏宁的五次战略升级也都体现在组织架构的调整上。那么一个企业又该如何随着发展进行组织架构布局，遵循什么样的调整、升级的原则?今天我们就重点分析一下腾讯，看看有哪些值得中小企业去学习和借鉴的。
创办初期的组织架构
腾讯是1999年11月11日在华强北赛格科技创业园成立的，据说那里是福地，单仁资讯也是在那栋楼发展起来的。
一开始，腾讯只有五个人，在公司安排中，只是做了简单的分工：马化腾负责战略和产品，张志东负责技术，曾李青负责市场。
这也是腾讯创业初期简单的组织架构，和大部分初创企业差不多企业。
有一天，张志东跟马化腾畅想腾讯的未来，他们做了一个简单的“三年规划”，就是3年后，腾讯员工人数达到18个人，因为这样刚刚可以把那间100多平米的办公室坐满，这个憧憬现在看来是多么“童真”。
第一次组织架构调整：2001年的职能型
2000年，腾讯和联通、移动合作，促成了“移动梦网”业务，1年后，中国移动的短信发送量暴涨16倍，腾讯也成了当时互联网企业中最早盈利的公司。5位联合创始人对组织架构进行了三方面的调整——
第一，根据业务发展，对组织架构进行改造。
按照工作职能，腾讯划分了市场部(M线)、研发部(R线)和职能部(S线)，然后马化腾、曾李青、张志东、陈一丹、许晨晔五人分别担任首席的执行官、运营官、技术官、行政官和信息官，负责各自旗下的项目和业务。
第二、决策上形成了总办会议制度。
这个会议每2周会召开一次，参会者包括5位创始人和各核心业务部门主管，人数为10～12人。一直到2013年，腾讯总员工超过2万人，总办会的人数规模也没有超过16人。
在业务上，腾讯坚持“谁主管、谁提出、谁负责”的制度，所以各部门主管的意见都很受重视，而作为CEO的马化腾也会在听到每一个人的态度和意见后，再发表自己的意见。
如果事关公司整体战略，则会以达成共识为决策的前提，如果反对的人多，提案就会被搁置。比如在2002年初，腾讯在纠结是否要进入网游行业时，5位创始人就出现过重大分歧。张志东明确反对，认为QQ根基未稳，不宜开拓新的战线。
马化腾为了说服大家，直接让他们去洛杉矶参加E3游戏展，经过实地考察后，大家统一了意见，决定进军网游，并在上海设立了游戏运营事业部。
第三、引进大批优秀的专业人才。
比如行政部经理郭凯天、财务部经理王齐、以及首席财务官(CFO)罗硕瀚等，这也为后来的快速发展奠定了人力基础。
你会发现，其实腾讯这种职能型的组织架构模式，是大部分中小企业都会采用的，它很有国企的味道，但是在面对互联网行业快速变化以及公司团队迅速壮大的时候，就很难适应，甚至会出现官僚、对市场反应慢、团队活力不够等问题。
于是，腾讯在2005年快速发展之际，毅然决然地进行了第二次组织架构调整。
第二次组织架构调整——2005年的事业部型
2003年，腾讯营收7.35亿元人民币，其中利润3.22亿，融资更是高达15亿。2004年6月，腾讯如期在香港上市，活跃用户多达9700万。
这本该是腾讯喜庆欢呼的一年，但正是这一年，腾讯遭遇到了来自行业管理层、同行、合作伙伴三方的致命冲击。
首先，行业管理层发布行业整顿通知。
就在腾讯上市前一天，信息产业部针对短信收费乱象发布通知，要求服务提供商(SP商)整顿。这对投资人来说，犹如当头棒喝，也导致腾讯上市当天换手率超过100%，收盘时跌破发行价，可见投资人对腾讯的未来前景分歧非常大。
其次，中国移动、联通、电信相继推出自己的短信产品，比如飞信，还打破了以往和腾讯85%、电信商15%的分成方案，要求五五分，甚至更低，而且服务商还要求收编移动QQ。
第三，同行疯狂推出竞品，全国出现了200多款类似QQ的产品。
比如微软MSN、雅虎通、新浪UC、搜狐的“搜Q”、阿里巴巴的“贸易通”等等，整个互联网行业好像联合起来一样，对腾讯进行了围剿。
各位不妨想一下，面对这种局势，如果你是腾讯高管，还能睡得着觉吗?
如果你是马化腾，你觉得腾讯还能活下来吗?
在这个节骨眼上，帮助腾讯上市、原高盛亚洲投行执行董事刘炽平加入了腾讯任首席战略投资官，腾讯也因此开启了新的战略和组织架构调整，实现了从成长期到成熟期的跨越。
在无数次沟通交流之后，马化腾、刘炽平两人达成共识：腾讯唯一的核心能力是——掌握人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务。
所以面对三大冲击之时，腾讯提出了这三个应对策略。
第一，提出“ICEC在线生活”的新战略主张。
其中I代表In-formation(信息)
C代表Communication(通信)
E代表Entertainment(娱乐)
C代表Commerce(商务)
因为腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求，希望能把产品和服务像水和电一样融入人们的生活当中。
第二，进行了一系列的资本并购。这也是高盛出身的刘炽平的看家本领。
比如：
·微信创始人张小龙当时的邮箱公司Foxmail;
·网游公司及内容增值服务商卓意麦斯、网典和英克必成等
第三，意义最重大的第二次组织架构调整。
在马化腾和刘炽平多番讨论后，腾讯制定了第一份“五年商业计划”，即未来5年内腾讯公司年收入将达到100亿元人民币。对于2003年收入只有7亿的腾讯来说，看来似乎是遥不可及。
此时，腾讯产品线超过60个，对技术开发都有实时性的需求，所以2001年的研发+市场+职能的组织架构已经完全无法适应，甚至影响到公司的正常运转。
所以，经过总结2003年腾讯QQ秀项目的成功成为首个腾讯形成独立收入的产品经验，此次组织架构的核心思路就是从职能型到事业部型进行调整。
因为QQ秀项目不像以前的产品，是技术部提出项目，进而把研发和市场打通，相反，QQ秀项目是由由市场部产品经理许良来推动。
调整后各事业部以产品为单位，专案开发、分工运营。
比如后来的新闻门户、搜索、网游等，都是研发、内容与运营等人力资源的重新组合，从此，腾讯“一分为多”，各事业部的状态变成“兄弟爬山，各自努力”。
这就说明产品经理制这个模式是确实可行的。
在马化腾和团队拼搏下，腾讯2009年全年收入突破124亿元人民币，提前一年实现了“五年商业计划”。
我们会发现，每一个企业的发展过程中都会经历很多挫折，比如马云三次创业失败、王健林一年应付200多起官司。
如果企业创始人没有强大的内心、坚定的意志力，真的很难走到最后，这也是我们选择投资一个企业的考察最关键的要素之一。
“以史为鉴可知兴衰”，这是我作为投资人花费大量时间研究企业的原因，研究企业如何才能做强做大、成为巨无霸的关键，正如我投资公司的使命：
投资不只是为了赚钱，而是可以让我看到全世界最优秀的人、公司，通过投资配置资源给这些最优秀人、公司，创造出更多的价值，造福社会!
