做一个产品，首先自己要成为这个产品的狂热分子，如果这个产品都不能令你本人激动，那这个产品是绝对不能做的。我选择的产品就需要过三关。
第一，产品关。
产品关分两个属性：
第一是从科学角度出发，能够被相关领域的专家认可;
第二是从消费角度出发，能够被消费者认可。
▲史玉柱：产品关的两个属性
当时在做脑白金之前，差不多有30多个保健品同时让我挑选，而脑白金之所以能够从30多个同类产品中脱颖而出的根本原因就在于效果。老年人最急需解决的无非是两件事情：好的睡眠，好的肠道。
在这两方面脑白金不仅有效果，而且立竿见影。我本人使用后也觉得效果显著，就让团队里的每一个人都去尝试，后来大家反馈效果都很好，这个结果令我们团队很激动。脑白金很顺利就通过了第一关的产品关。所以，好的东西可以作为产品，不好的东西一定要扼杀在萌芽阶段。
产品对象选好了，就要对这个产品有针对性的进行策划宣传，也就是第二关——策划关。初期，脑白金在投放市场的时候，我放弃了自己之前最擅长的电视、报纸等传统媒体的宣传手段，而是把软文作为突破点，按照口口相传的套路进行策划。
因为消费者最不信任的就是广告，浪费大量的资金投放广告就是不明智的选择。但一个好的产品有知名度、有好口碑，是远远不够的，要让消费者买得到才是最终目的。所以接下来我们做了营销手册，把营销标准化：
比如，我们将市场分为A、B、C三类：A类是大终端要求铺货率达到100%，B类达到90%，C类达到60%;
比如，普通人的身高大多都在1.6米-1.8米之间，我们就将摆放标准定在了1.5米-1.7米之间等等。
这一系列的标准定下来以后，就要严格实施，为打开市场做准备。
第三关是团队关。
如果仅仅做一个局部市场的话，老板亲自坐镇，问题不大。但如果目标是更大的市场甚至是全国市场的话，团队的作用就至关重要了。市场过大，每一个小的终端是否按照之前制定的标准严格执行，这时候，团队的执行力就很关键。
千万不能让终端人员自己发挥聪明才智，搞策划方案，最后弄得乌烟瘴气一团糟;一定要总部亲力亲为做市场调查，然后效果评估，最后制定出一个标准，再在全国铺开来做。当时脑白金在初见规模后，我们跟电视和报纸广告去做价格谈判。敢于谈判，到最后90%的谈判都成功了。这就是执行力的作用，所以脑白金在全国推广开来的第一个月就已经达到了1亿。
▲脑白金广告
当然，在此之前也有很低谷的时候，那会公司困难，半年都没有发工资。这就涉及到一个很严峻的问题——如何留住人才?有三招!
1、工资待遇给员工带来荣耀感
不要单纯地把工资理解为物质，更多的是一种荣耀感，因为现在这个社会在哪里都可以解决温饱问题。让普通员工的工资比同行业高出30%-50%，虽然成本会相应提高，但是效益会最大化，老板在工作上就会占据主动地位，放心提要求，不用担心员工随时甩手走人。但是对于高层干部光靠工资就不够了，还要有额外的收入，比如公司原始股。
2、让员工有用武之地
对于员工来说，充分发挥个人才能的重要性仅次于收入。在这里面就有一个“授权”的概念，老板一定要将权利授予高管，否则即使开出再高的工资，让他感觉英雄没有用武之地，就会不自觉地感到憋屈，继而离开。
3、员工在公司未来的发展前景有人很重要
即便前两点都满足了，但是公司发展前景不好，也不容易留住人才。就像脑白金之前公司处在低谷阶段没人离开一样。当然，这只能靠老板的鼓动能力，要经常给自己的骨干描述美好的未来，留住人才，让他们安心地为公司奉献。
当然，团队要想稳定，跟选择什么的骨干至关重要。我用人无外乎就两个标准——又红又专
“红”指的是个人品质，也就是这个人个人品质要信得过;
“专”指的是业务能力，也就是专业思路要清晰，要有足够的智商和情商。
在这方面，我更愿意选择自己团队培养出来的人才。从老员工角度考虑，空降部队融合度低，这不利于公司发展，毕竟老员工更加熟悉公司业务、职责责任，最重要的是“老员工是一步一步陪着老板打天下的”，最后却让一个“外人”去领导，虽说表面祥和，但多少心里是抵触的，所以即使空降部队决策正确，后面执行也会大打折扣。
那么如果不使用空降部队，原班人马又能力有限怎么办?可以尽量多地使用一些年轻人，所以我们每年都大量的招聘应届生，虽然流失率高，但留下的人里面总是能发现可以培养的对象。
这样的人在公司文化上认同度高，对公司了解程度深，而且年轻有为，思路开阔，所以在信息化时代，可以多培养一些年轻的骨干。
以上就是我对于产品营销以及团队方面的看法。
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