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11月又到年底业绩冲刺、奖励的高峰期，上周一家出口制造企业的马老板和我说，今年的宏观经济和行业环境不好，为了保持业绩，公司特别设置业绩冲刺大奖，但是发现员工好像动不起来，就算调动起来了，也只有几个骨干，而且他们也没有前几年拼命了。
我向马老板了解公司的奖励和激励制度后，发现了问题症结所在，他们的奖励和激励制度设计理念、模式都有很大的提升空间。
我们知道阿里在奖励和激励制度设置的理念上非常独特，这也是为什么阿里中供铁军能在阿里创业初期冲锋陷阵的核心原因。
今天就和大家分享阿里的《阿里从舢板到航母的九大发动机》系列6——奖励和激励系统。
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其实阿里设置奖励和激励也是和大部分公司一样，分成长、中、短期激励，其中设置奖励和激励的三个原则非常值得老板们借鉴：
1.不奖励给本人。
2.奖励绝对不奖励现金。
3.如果一定要奖励现金或者说一定要奖励给这个当事人的话，那么一定要做足仪式感。
很多老板觉得这三个原则有点奇怪，员工不就是冲着大奖来的吗?你还不现金奖励给本人，那他们还会拼命冲刺吗?邪乎了。
一开始我也不太理解这种想法，后来听完靖哥哥的分享，终于悟透阿里这个“邪乎”的奖励激励原则。
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我们先从短期激励的角度来分析。
对于短期的奖励，比如月度奖励，或者双十一业绩冲刺等奖励和激励机制。阿里不同的地方在于，它一定会以会议的方式来呈现，目的就是做足仪式感。
作为一线的普通员工他刚开始走上社会或者在社会上的实践还不是很久，对于员工的价值观培养就尤其关键，靖哥哥和马云经常接触，他说马云经常挂在嘴边说的一句话是：
如果你用现金给员工做奖励的话，你一定会招来一批眼里只有钱的人!
因为当员工做事都冲着钱去，这个时候企业价值观上的约束就会变得越来越淡。
那老板就会问，如果说不奖励现金，那又该怎么样让员工有动力呢?奖励其实是为了给员工冲刺业绩的动力，老板应该更多地思考奖励的底层核心。
其实人最深处的核心是：我们在社会上赚钱，真正的目的不是为了自己的享受或者拥有，而是把赚到的分享给身边最亲密的人，这样更加有“成就感”、“炫酷感”，所以阿里会依照这个核心设置很多种不同的奖励方式。
比如阿里要求员工把身边最重要的一个人带到开会会场，一起参加月度启动会、奖励会。
这时候阿里就会去告诉台下那些员工的家属：因为阿里的工作压力非常大的，员工没有什么休息时间，公司给所有的家属致歉。
然后又会对家属进行感谢，感谢背后有他们的支持，所以员工才能够在工作上那么拼命。当然话说得会非常煽情。
之后还会把上个月的一些获奖名单公布出来，奖品都是给到身边人的，比如家庭旅游、亲子教育基金、老人保险等等，这样就能多角度、多层次地满足对员工的激励，达到激励效果。
这招我公司也用得很多，用我的奔驰车接送员工父母，住香格里拉五星级酒店等等，因为很多员工的父母一辈子都没有坐过飞机或者住过五星级酒店，这样会让员工感觉到倍有面子，而且会对公司感激涕零。
▲阿里为员工父母提供体检
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接下来，我们再从中期激励的角度来分析。
中期奖励主要是年终奖和期权，阿里有一整套的奖励制度，要求首先看清楚中期奖励的目的和目标是什么?
这点很重要。因为设置奖励的目的和目标是能够让员工更有动力，激发大部分员工更有动力地去达成公司想要的那个目标。
拿年度奖励来说——年度奖励什么时候去规划?什么时候去发布公司的这个年度奖励机制的?
很多企业在做年度的奖励机制的时候，要么是在年尾，要么是在年初开全员会的时候，这种模式有一个弊端，在年初设定，你参考标准就会很模糊。
参考今年，但是今年的市场情况怎么样你是不清楚的，很可能就出现两种情况：
第一，今年的市场情况非常的好。
公司很多人拿到这个奖励了，或者员工不用花太大的力气就得到了这个公司奖励。这个其实在我看来是没有起到奖励和激励作用的。
第二，今年市场情况非常不好。
那员工到年底之后，几乎没有人拿到这个奖励，这时员工就会觉得公司设的这个奖励是形同虚设。
所以阿里的做法是——
第一、每年的年初会会告诉大家今年有年度奖励。
第二、告诉大家年度奖励的“覆盖率”。比如说公司有一百个人，那我说今年的年度奖励的覆盖率是30%，就是有30%的人能够拿到今年的年底奖励，但是不会去公布奖励的细节。
第三、告诉所有员工年度奖励的具体细则在当年度的7月份公布。
目的是为了当6月份结束之后，把前面六个月的公司的总的销售的情况拿出来看，同时把去年甚至前年的总业绩目标、总的实际完成的情况拉出来看，以此判断今年的市场行情是好坏，这是第一个。
第二个是去看上半年的数据，再对比过往两年的数据，来找到其中的共性，比如说有些行业上半年的总业绩可能是下半年总业绩的1/3或者甚至是1/2或者1/4，因为行业它可能会有淡旺季。
我们要拿出来对比的是，上半年和下半年的正常市场情况，上半年和下半年的公司整体业绩情况，再从中找出规律。
比如，我们通过分析发现前两年上半年的业绩都是下半年1/3，那么今年我们再把统计完6月份的总业绩之后乘以三，就是正常情况下我们下半年要达成的业绩目标，这个和市场情况的好坏没有关系。
明白这一点之后，我们再去划分出来前30名的概率，然后再去制定前30名这个人的奖励细节，这个时候就要用阶梯式的方式了，当阶梯式业绩目标设置出来后，再公布全年度的年度奖励目标。
员工一定会想拿到更多，那排在中间的，比如说30名到60名会发现上半年按照他们完成情况来看，可能拿不到30%的奖励线，但是下半年公司从过往的数据来看，下半年的业绩是上半年的三倍，也就是说下半年他们再用心冲一把的话，最起码可以去够一下这个基础的奖励线。
还有剩下的50%以下的这个员工他会看到，如果说我努力一把的话是不是可以碰到那个奖励线，所以奖励和激励的系统核心。
我们不能够只让排在前面的人有动力去玩或者去争这个奖励和激励，而是要让至少60%的人觉得这个奖励和激励跟他是有关系的，只有这样，整个奖励和激励中期的奖励和激励的氛围才能够造得起来，达到激励的效果。
长期奖励和激励跟职位有关，如果用员工的2-7-1绩效管理来看的话，针对20%或者说是专为比较靠前的那种人做的长期奖励。
▲阿里巴巴会专门为前20%的人做长期奖励
而对于管理层来说，长期的奖励可以是股权或期权，目的是让员工跟公司一起发展下去。比如小米上市的时候，董事会给了雷军99亿的股权激励。
看完阿里的奖励和激励系统，各位老板是不是理解为什么阿里团队这么有动力了?这其实是借鉴世界500强通用电气、宝洁等公司奖励和激励模式，更结合中国文化的特点。
阿里这个员工动力系统其实是环环相扣的，核心是把员工变成你想要的那种人，大家有空重温一下前面的五个系列的内容，建立好自己的企业的动力系统和动机系统。谢谢大家。
本文由作者 宋子 授权单仁行发布，宋子老师微信公众号：后知后觉者思维
