为什么年底老留不住人,可能是你没招对人 - 网络营销资讯

昨天，我在朋友圈看到一个老同学的吐槽，说又到了一年一度让他烦心的时刻了，不仅工作忙，员工还添堵，一个个地提出要辞职。其实，这种现象在企业还是非常普遍的，几乎在每年春节前的1个月左右都是员工辞职的高峰期。

针对这个问题，各路大神都纷纷开始留言支招，提出了什么“高额年终奖留人法”、“年底培训学习大法”、“画饼展望未来大法”等等。甚至啊，还有个朋友说，要结合以上提到的所有方法，打出一套“组合拳”。效果嘛，应该还是有的。只不过都是短期应急方案，不是长期解决方案。要我说啊，出现辞工潮的根本原因之一是：你压根就没招对人!

▲员工群体分层与激励制度分层

所以今天呢，就和大家聊聊如何招到对的人。早在2005年的时候，阿里巴巴每月的人才流失率高达10%!10%是什么概念?这就意味着一年不到，可能整个公司的人员已经全部换了一遍。当时为了留住人，甚至把人员流失率算进HR和各级部门经理的考核标准。但是却没有效果。后来阿里才意识到，是招聘的环节出现了问题。那应该如何招到对的人呢?

第一，在明确你要招的人之前，更要明确招人的需求。

现在企业有一个常见的现象，老板把招聘任务扔给人力资源部门，然后就不再过问了。比如找一个高管的岗位时，老板和HR所站的角度不一样，可能HR只会注重应聘者的经历，而老板想的却是管理者未来可能涉及到的潜能。

这样一来，两者思想高度不统一，就很有可能出现一流的人雇二流的人，二流的人雇三流人。到最后，公司缺少人才，前进动力不足。所以，首先不要过早下放招聘决定权，如果招的是高层，尽量跨级招人。什么意思呢?就是让老板亲自出马。其次，老板要把招人的需求清晰传达，只有让HR跟你的思想统一，所招的人才才能真正符合企业的需求。

▲企业的人才战略要支撑业务战略

第二，不要只重视业务技能，也要注重其他综合因素。

现在很多招聘都会写明工作内容，比如招聘一个销售，不要只看他过去的经验，你还要看他的综合因素。比如他是不是能融入公司的文化;是不是能吃苦耐劳;是不是善于学习等等。

就像阿里，在员工达到500人之前，马云更看重综合素质，所以坚持每个人都自己亲自面试，包括前台和保安。这才有了后来前台变首席人力官，保安成功跨界产品经理的故事。再比如最近股价疯狂飙升的茅台集团，过去他们员工的学历大多是高中、中专学历，但是从去年开始，茅台高层在招聘酒工时提出了新的要求：

· 一是要进行体能测试，因为酒厂归根到底也是体力活;

· 二是更看重大学学历，因为员工的文化背景将决定茅台未来的眼界以及可发展的潜力。

所以，企业其实可以扭转一些观念，招聘进来的时候就注重整体素质，人才可以推动企业发展，反过来，企业越来越壮大的时候，也可以给内部人才更多的机会，以此形成一个良性循环。

第三，考略降1-2级去选择人才，降低要求或者说提高薪资标准。

很多企业面试，似乎都有一个不成文的规定——喜欢压低工资。其实这个想法很危险。一个人才值5000，你千万不要压到4500。虽然省了500块钱，但你可能会让他在有5000机会的时候立刻跳槽。针对这一点，我倒有两个小建议：

·如果你的预算足够，给他开6000以上。

·如果你的预算不够，那就在4000左右的水准招人。

这样，这些到岗的人，会特别感激公司给的机会，也会在日后的工作中加倍努力。因为他知道，如果轻易离开公司，那么很有可能他是拿不到这个工资水准的。不过与之而来的问题是，招聘时需要认真辨别。虽然有些人能力暂时不够，但是潜力很大，这种就会是非常好的人选。

第四，员工即是伯乐，招聘时可以通过内推的方式来精准定位。

把招聘的信息及时告诉员工，因为现有员工已经了解了企业价值观，并且适应了企业文化。如果他表现和适应的都不错，那么他的朋友圈里也会有适合企业发展的人才。而且推过内部推荐，企业不仅能节约阅读海量简历的时间，还能节约大量招聘中付出的成本。像我们单仁资讯就有这样的习惯，而据我们统计：内推到合适的人选概率在60%以上。比社招和校招的成本节约50%以上。那又该如何调动员工的“内推”热情呢?

·提升雇主品牌形象：只有当员工本身认可了公司，他才会愿意推荐他的朋友来，并且会主动为公司做宣传。

·提升员工内推体验：设置内推成功的奖励机制，并让他清楚的知道内推的进度，让员工有参与感。